Constat de divergence entre la multiplication des tâches & le niveau de service à offrir à la population : La rapidité de la première ligne (front office) amène de la difficulté à centraliser et rationaliser les services à la population. La duplication des points de stockage s’impose afin d’assurer de la qualité du service. Le processus de réapprovisionnement n’est pas réalisé par une seule entité mais en partie par un magasinier ou le personnel infirmier avec peu de communication entre les services (absence de vision globale du processus ce qui nuit à la découverte de lacunes potentielles et d’avenues d’amélioration). Les divers intervenants aux points de service disposent de peu de temps pour vraiment gérer les stocks étant donné qu’ils ont d’autres tâches à accomplir, ce qui peut mener à des négligences et se traduire par des ruptures de stock ou du sur-stockage.
Qui entre les gens du magasin, les utilisateurs-infirmières ou les fournisseurs de produits devraient gérer les stocks, faire la commande de produits, réceptionner les commandes, payer les fournisseurs, réapprovisionnement les points de service, faire la prise de commande et d’expédition des stocks et fournitures ? Le déploiement des activités entre les différentes organisations de la chaîne d’approvisionnement exige une bonne compréhension des processus et de leurs coûts ainsi qu’un bon contrôle de mesures de la performance (KPI). La technologie de l’information peut également venir supporter tous ces processus d’amélioration.
Il y a des entreprises conseils qui concentrent leurs efforts dans de nouvelles façons de contribuer à l’efficacité du système de la santé.
Une organisation importante en matière d’intégration de solutions logistiques hospitalières au Québec est nommée Logi-D http://www.logi-d.net/. Cette entreprise démontre de manière très concise leur façon de travailler, afin que l’on puisse nous faire une idée de ce que nous pourrions implémenter dans le secteur hospitalier. Fondée en janvier 2000 sous TRIAX conseils inc., la mission de Logi-D est de contribuer à l’efficacité du système de santé par le biais d’améliorations constantes de la chaîne d’approvisionnement des centres hospitaliers. Ils ont également une affiliation de recherche avec HEC Montréal.
À l’aide des images de flux d'information et de matières ainsi que leurs principaux problèmes expliqués ci-dessous, nous comprenons de façon beaucoup plus détaillée la chaîne d’approvisionnement interne en milieu hospitalier que la solution Logi-D cherche à intégrer pour leur mandat :
La société TRIAX conseil a fait à l’automne 2001, une collecte des données concernant la situation de l’hôpital. Les résultats que TRIAX a obtenus montrent que le total annuel des heures consacrées aux activités de réapprovisionnement de l’ensemble des services demandeurs est estimé à 79 204 heures, soit 43,5 employés équivalent à temps plein. Ainsi le coût total de ces activités a été estimé à prêt de 1 627 000 $ avec un salaire horaire moyen de 20,54$ ou 37 400$ annuellement. Ce tableau décompose, en ordre d’importance relative, ces coûts entre les différents services observés.
Le rapport de TRIAX explique ces résultats en parti par :
• Un faible degré d’automatisation sur le plan des flux de matériels et de la transmission de l’information (TI)
• Un dédoublement des activités de réapprovisionnement (NVA)
• D’importantes interventions du personnel soignant dans la gestion des produits médicaux et pharmaceutiques (plus de 16% des coûts de la chaîne sont assumés par du personnel soignant réparti entre les unités de soins, l’urgence et les soins intensifs)
• Processus logistiques fragmentés parmi de nombreux services
• Équipements logistiques non adaptés à la taille de l’établissement (Installations)
Objectifs à atteindre par cette nouvelle vision logistique :
• Soutien aux activités cliniques
• Libérer le personnel clinique de tâches administratives;
• Prise en charge et optimisation du réapprovisionnement des services cliniques;
• Accélération du processus d’acquisition;
• Synchronisation des mouvements du matériel;
• Libérer les ascenseurs au profit des déplacements des patients;
• Optimiser les transports de la clientèle;
Outils et solutions disponibles pour des améliorations :
L’Hôpital du Sacré-Cœur de Montréal a été le premier site à avoir testé la technologie de radiofréquence pour le réapprovisionnement des fournitures aux unités de soins. La technologie est combinée avec un système de réapprovisionnement Kanban à double casier. Le système de double casier est doté d’étiquettes qui indiquent lorsqu’un des casiers contenant des fournitures est vide. L’étiquette est maintenant dotée d’une puce RFID qui peut lancer un signal de réapprovisionnement de la fourniture (ceci est expliqué de façon plus détaillée un peu plus loin). La technologie offre plus de flexibilité quant à l’horaire des rondes de réapprovisionnement, évite que du personnel se rende à l’unité de soins pour déterminer les quantités à réapprovisionner risquant ainsi d’interférer avec le travail de soins. Le système offre plus de sécurité quant à la présence des articles soutenant l’offre de soins.Voici un video qui montre la façon dont le RFID fonctionne:
Un total de 6 recommandations principales sont ressorties du lot afin d’améliorer la chaîne logistique interne de l’établissement :
1. Éliminer les activités de distribution de fournitures médicales par la centrale de distribution et de stérilisation et les activités de réapprovisionnement des fournitures par le service d’inhalothérapie, et les transférer au magasin. Ces deux services pourraient ainsi se concentrer sur leurs activités à forte valeur ajoutée directement reliées à leur mission respective dans le centre. Cette recommandation est rendue possible grâce à l’implantation du système de carrousels au magasin (recommandation 3) et du mode de réapprovisionnement par double casier chez les services demandeurs (recommandation 4), sans lesquelles les bénéfices de l’élimination des intermédiaires seraient beaucoup moins importants. Ces bénéfices dépendraient essentiellement de la réorchestration des activités de réapprovisionnement des fournitures médicales, tant pour les tâches de prélèvement des produits que celles des livraisons. (structure centralisée)
2. Synchroniser les livraisons de tous les produits en stock et hors stock ce qui consisterait à livrer tous les produits requis par un service, qu’ils soient en stock ou hors stock, selon une fréquence préalablement établie. Les produits faisant l’objet d’un besoin réellement urgent pourraient faire partie d’une livraison spéciale par le magasin, mais ils devraient être identifiés comme tels. La livraison unique permettrait de réduire considérablement le temps requis au réapprovisionnement des services demandeurs. (fréquence de livraison standardisée).
3. Implanter un système de carrousels dans le magasin. Les carrousels sont des équipements de stockage robotisés qui se substituent aux déplacements du personnel magasinier par la rotation des stocks autour d’un axe. L’installation de plusieurs carrousels élimine l’attente des magasiniers, maximisant ainsi la productivité lors des prélèvements et réduisant considérablement les possibilités d’erreurs. Le système d’information qui gère les carrousels permet la préparation de huit commandes (réquisitions) simultanément. De plus, l’utilisation interne d’un système de haute densité verticale permet de réduire les pertes d’espace de 40 % par rapport à de l’équipement de stockage traditionnel. Enfin, le papier est presque complètement éliminé puisque tout se fait par l’entremise du système d’information. (Technologie & Capacité)
4. Déployer un système à double casier (plein-vide) RFID dans tous les services demandeurs, à l’exception des services de génie biomédical et des services d’exploitation et d’entretien des immeubles. Ce système serait étendu à l’ensemble des produits en stock et hors stock utilisés de façon régulière. Cette recommandation respecte ainsi les particularités des services demandeurs au lieu de chercher à uniformiser les infrastructures quels que soient les contextes. Voici le processus démontré en image. (flexibilité du Kanban). Le lien suivant montre l’évolution, avant et après l’introduction du système de la technologie RFID de deux optiques différentes :
http://docs.google.com/View?id=drbmwsn_0k83cdh6m
Fonctionnement de la technologie RFID :
• Le transpondeur entre dans le champ de radiofréquence ;
• Le signal de radiofréquence du tableau active le transpondeur ;
• Le transpondeur transmet l’identification unique ainsi que les données ;• Le tableau saisit les données ;
• Le tableau envoie les données à l’ordinateur ;
• L’ordinateur détermine les actions à prendre ;
• L’ordinateur donne les instructions au tableau ;
• Le tableau peut transmettre les données au transpondeur
Cette technologie est une technique automatisée de collecte d’informations et de données sur les gens, les produits, les endroits, les moments ou les transactions.
Elle consiste en :
• Une puce dotée d’une antenne
• Une identification effectuée en millisecondes:
Aucune ligne de visée n‘est exigée
Sans contact
Élimine le risque d’erreur humaine
• Des transpondeurs qui:Emmagasinent des informations
Lisent et transmettent les données
Exécutent l'authentification
Plusieurs transpondeurs peuvent être lus simultanément.
• Sert par exemple à : suivre les actifs, identification les patients, authentification et de sécurité chirurgicale, etc.
Et de façon plus précise, les principaux avantages de cette technologie sont:
• Éliminer 50 % des déplacements du personnel de l’entreposage vers les deux secteurs cliniques visés
• Diminuer le risque de contamination des lieux causé par la circulation des gens
• Connaître les besoins de fournitures médicales à distance
• Accélérer le réapprovisionnement des services et unités de soins
• Diminuer substantiellement la pénurie de fournitures dans les secteurs cliniques
5. Adapter le choix de l’équipement de stockage aux besoins spécifiques de chaque service, en recourant à l’utilisation de deux types différents, soit l’équipement traditionnel et l’équipement à haute densité verticale. L’équipement de stockage utilisé devrait idéalement libérer le plus d’espace possible et être adapté au système de gestion des stocks de chacun des services. La capacité d’utilisation de l’espace a notamment des impacts sur le niveau de stock pouvant être conservé par un service donné et sur la fréquence de réapprovisionnement nécessaire afin d’éviter les ruptures de stocks. Une meilleure utilisation des espaces permet donc d’obtenir plus de souplesse dans l’atteinte d’un équilibre entre les coûts de stockage et les coûts de réapprovisionnement. (QEC : équilibre entre coût de stockage et d’approvisionnement)
6. Déployer le commerce électronique à l’ensemble des fournisseurs majeurs l’utilisant. Pour communiquer avec les fournisseurs ayant un faible volume d’affaires ou n’utilisant pas le commerce électronique, le service de l’approvisionnement a recours à l’utilisation d’un télécopieur et d’un fax/modem ce qui tend à augmenter les coûts du cycle de commande. Le commerce électronique réduirait les coûts, mais il réduirait également les risques d’erreur de transcription et de perte d’information, tant au Service des approvisionnements que chez le fournisseur. (Technologie : EDI)
Selon le rapport de TRIAX conseil®, l’application des recommandations a généré une réduction des coûts de 1,2 million de dollars et des économies de 1,8 million de dollars en temps infirmier sur une période de cinq ans.
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